近二十年來，濟南北方金鋒鋸業(yè)有限公司以其獨特的創(chuàng)新和經營，巍然屹立中國帶鋸床界20余年不倒，其旗下數控帶鋸床、臥式帶鋸床、立式帶鋸床、旋轉角度鋸床、龍門式帶鋸床、雙立柱帶鋸床、特殊定制帶鋸床漂洋過海走向全世界，公司的迅猛發(fā)展得益于公司不斷完善的績效管理。但是，我們注意到公司的績效管理體系建設還處于初級階段，還存在以下問題：

　  一、誤把績效考核等同績效管理

帶鋸床企業(yè)績效考核只是績效管理體系的一部分，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷的依據，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以致造成抵觸情緒。績效考核只是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)，換句話說，也就是計劃是否得當、組織是否得力、領導是否有方、協(xié)調是否及時的驗證環(huán)節(jié)。

二、鋸床企業(yè)的績效管理流于形式，績效考核流程不完整

帶鋸床生產企業(yè)績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續(xù)改進功能，而后者對企業(yè)的重要性明顯大于前者。

　　各級管理者對績效管理有抵觸情緒。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核的工作，造成績效管理流于形式?？冃Ч芾聿皇菫榱伺u和指責員工，而是為了幫助他們有效地解決問題。

三、缺乏完整的績效管理思想

沒有建立一套系統(tǒng)完整的績效管理體系，沒有理清績效管理的流程，將績效管理簡化為對考核表格的設計、填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等工作并沒有展開。

四、績效管理定位不準

績效管理定位的偏差主要體現在績效管理目的定位過于狹窄，往往把目的僅僅停留在給員工分級、發(fā)獎金、搞分配上，忽視了績效管理最終的目的是實現績效的改進與提高，導致績效管理的真正目的無法實現，從而大大降低了績效管理的功能和作用。

五、鋸床生產員工主動參與度低

認為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，各級管理者和職工的參與度不夠，成為績效管理的被動接受者。人力資源部門在績效管理中的任務是將企業(yè)的發(fā)展目標有效地分解到部門和員工，組織和協(xié)調各部門的工作，員工參與和支持的程度才是績效管理工作成敗的關鍵。

六、績效指標設計不當

帶鋸床生產、焊接、加工、裝配績效指標設計欠缺科學性，與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)，二者之間沒有實現有效的承接。員工的績效指標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，不是自上而下的分解。實際的操作中大多采用一些無準確定義的指標來考核員工，導致績效管理流于形式。

　  七、帶鋸床生產統(tǒng)計績效考核標準不規(guī)范

考核標準模糊，沒有做到對具體崗位進行具體分析，定性化指標太多，難以準確量化，考核執(zhí)行難?？己苏咴诳己藭r往往以個人的主觀感覺為主，通常根據自己對被考核者的主觀印象來進行，以致考核不公正、考核結果指導性不強，影響了績效考核的科學性。 　　

    基于以上七個方面，帶鋸床生產企業(yè)必須加強績效管理的嚴肅性，績效管理的過程無形中給考核者和被考核者增加了大量的工作，要發(fā)動鋸床生產車間人的因素。績效控制是環(huán)環(huán)相扣的，帶鋸床生產企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)，完整的績效管理是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核和績效溝通組成的，要做好績效考核，必須這四個部分必須常抓不懈。